Interview met Hugo Mans, financieel directeur NS


‘Een veranderprogramma moet de nieuwe wereld zodanig opleveren, dat er daarna geen veranderprogramma meer nodig is. De organisatie is dan heel goed in staat om continu te verbeteren.’ Dat zegt Hugo Mans, financieel directeur bij NS. Sinds 2010 heeft hij een flink aantal complexe veranderingen bij NS geleid. Welke rol hij ziet voor kwaliteitsmanagers, vertelt hij tijdens Het Grote Kwaliteitscongres op 30 oktober a.s.

De omvangrijke en complexe veranderprogramma’s waar hij eindverantwoordelijk is geweest en nog steeds is, gaan eigenlijk altijd over kwaliteitsverbetering, zegt Hugo Mans: ‘Het gaat om betere output, gestroomlijnde bedrijfsprocessen, deelprocessen die beter op elkaar aansluiten. Het succes van een programma is afhankelijk van de kwaliteitswaarborgen die je inbouwt.’

Hugo Mans studeerde economie in Rotterdam, werd registeraccountant en heeft managementervaring op meerdere domeinen, zoals financiën, inkoop en programmamanagement. Sport speelt een belangrijke rol in zijn leven. Zijn carrière als judoka leerde hem veel over balans, winnen en respect. Als wedstrijdroeier ontdekte hij de dynamiek van teamsport. Als pelotonscommandant leerde hij tijdens zijn diensttijd onder extreme stresssituaties leidinggeven aan diverse groepen mensen.

9 fasen van veranderen                                        

Met zijn jarenlange ervaring in het leiden van veranderprogramma’s, schreef Hugo Mans het boek ‘Veranderprogramma’s die werken’. ‘Met vallen en opstaan heb ik geleerd wat werkt en wat niet werkt. In mijn boek deel ik mijn ervaringen, inzichten en mijn aanpak.’

Hugo Mans onderscheidt negen fasen van een veranderprogramma. Het begint met ‘verlangen naar veranderen’, verlangen naar iets nieuws, maar ook verlangen om van het oude weg te gaan. Het eindigt bij ‘We kantelen!’ waarin er ruimte moet zijn om het succes te vieren en waarin het programma definitief stopt.

Geen enkele fase is hetzelfde en je kan vooraf vaak niet zeggen welke fase het lastigste zal zijn. ‘Maar’, zegt Hugo Mans, ‘wat ik wel kan zeggen is dat in elke fase andere dilemma’s en issues je bezighouden. Dat heb ik me vaak genoeg gerealiseerd en het was ook een van de aanleidingen om het boek te schrijven. Op een gegeven moment heb je de vraagstukken opgelost en dan ga je door naar een volgende fase. Het is heel boeiend om die ontwikkeling te zien.’

PDCA-cirkel

In veranderprogramma’s is de PDCA-cirkel een belangrijke routine om in te bouwen, zegt Hugo Mans, en de kwaliteitsmanager is daar de aangewezen persoon voor. ‘Een valkuil bij grote verandertrajecten is dat we na het plannen vooral bezig zijn met ‘doen, doen, doen’. Het laatste deel van PDCA-cirkel komt er dan vaak niet van, terwijl dat super belangrijk is! Die manier van denken, dat je de cirkel rond maakt, is heel waardevol.’

Kwaliteitsmanagement is ook belangrijk omdat je kwaliteitswaarborgen wil inbouwen, gaat Mans verder. ‘Met een programma maak je iets nieuws: nieuwe processen of nieuwe IT-omgevingen. We willen zekerstellen dat wat we neerzetten ook echt goed is. Dat is nogal een uitdaging want een veranderprogramma is gericht op doorgaan, op leveren, deadlines en live-gangen halen. Dat levert vaak spanning op met de kwaliteit, daar moet je je dus op voorbereiden en maatregelen voor nemen, ander zet je iets matigs neer en dat is niet wat je wil.’

Waarde toevoegen

Er is nog meer waar de kwaliteitsmanager met zijn manier van denken en zijn skills waarde kan toevoegen: ‘Een programma heeft een bepaalde scope. Binnen die scope zet je een product of een proces neer. Maar hoe is nou de verbinding met de wereld daar omheen en naar de rest van de organisatie? Hoe kunnen we de kwaliteit hooghouden, terwijl we de volgende stap al zetten? Die meer holistische kijk op processen en kwaliteit van afstemming is heel belangrijk. Bij een veranderprogramma hoort ook dat de producten en processen die zijn opgeleverd, worden gedocumenteerd. Dat komt vaak in de verdrukking, ‘dat doen we later wel’, wordt dan gezegd. Maar als het niet goed gedocumenteerd is, kan straks de staande organisatie er eigenlijk niet mee uit de voeten. Of je kan later geen veranderingen meer aanbrengen op wat er veranderd is. Een kwaliteitsmanager heeft zulke zaken heel goed in de gaten.’

Moreel kompas

In zijn boek gaat Mans regelmatig in op het moreel kompas. ‘Hiermee doel ik op hoe je met mensen omgaat in een veranderingstraject’, zegt hij. ‘Ik geloof erin dat het wijs is en een kwestie van goed fatsoen, dat je rekening houdt met wat veranderen doet met mensen. Als je je verdiept in wat de impact is op de mensen en hoe je daar het beste mee kan omgaan, is dat voor iedereen beter. We gaan veranderen, laat daar geen twijfel over zijn, het is nodig, er is een doel gesteld, we moeten het halen en het is belangrijk voor het bedrijf. Maar je kan en bent verplicht dat te doen door ook de menselijke maat te houden.’

Hugo Mans staat ook stil bij wat hij de ‘oerkrachten van veranderen’ noemt. ‘Hiermee bedoel ik de spanningsbogen die er altijd zijn: wanneer moet je sturen als leiding en wanneer moet je je een beetje laten sturen? Maar ook de spanning tussen veiligheid en onveiligheid. Ik kan natuurlijk niet zeggen dat een veranderprogramma van begin tot einde heel veilig is voor iedereen. Het werk verandert, de boel gaat op z’n kop. Tegelijkertijd is het ook belangrijk om op alle fronten weer veiligheid in te bouwen, de veiligheid om te klussen, om fouten te kunnen maken. Die balans zoeken is een rode draad in veranderprogramma’s, het is er altijd, maar er wordt weinig over gesproken. Het is heel belangrijk om dat continu in de gaten te houden.’

Operationeel realisme

Een groot veranderprogramma wordt alleen een succes als je echt een beetje kan doorzetten, meent Mans. ‘Als je te veel stilstaat bij alle problemen die er komen, dan kom je er nooit. Een programma moet op een bepaalde manier een trein zijn die doordendert en die moeilijk te stoppen is. Tegelijkertijd, en dat is het ambivalente, moet je op een zodanige manier voelsprieten hebben, dat je niet doordendert als het écht niet kan.’

‘Ik herinner mij een situatie waarin we een andere manier van werken wilden doorvoeren in een werkplaats. De monteurs die daar werkten vertelden mij dat wat wij bedacht hadden helemaal geen goed idee was en ze legden uit waarom. Ze zouden veel langer bezig zijn en heel onhandige dingen moeten doen. Dan kun je als veranderaar wel zeggen: ik heb daar nu geen tijd voor, of dan haal ik deadline niet, of dan wordt het programma te duur, maar je moet op zo’n moment de gevoeligheid hebben om daar wel naar te luisteren en de consequenties te nemen. Als dat betekent dat je moet bijsturen in tijd of geld, dan zij dat zo. Dat is operationeel realisme, gevoed door vakmensen die op een bepaald terrein de meeste kennis en ervaring hebben.’

Het is een van de belangrijkste vaardigheden van de programmamanager, zegt Hugo Mans, dat je voelt wanneer je het een en wanneer je het andere moet doen. ‘Sommige mensen vinden dat je alles top-down moet doen, anderen zeggen dat je bottom-up moet werken. Eenvoudige oplossingen bestaan niet in zo’n programma, in mijn ogen. Soms moet je het een doen en soms het ander. Vervolgens moet je ook veel vlieguren maken, je leert het vooral door veel te doen. Geen een veranderproces is hetzelfde.’

Kwaliteitsmanager, bied je aan!

In grote veranderprogramma’s worden kwaliteitsmanagers niet altijd vanaf de start betrokken, maar Hugo Mans vindt dat wel belangrijk: ‘Het aanbod van de kwaliteitsmanager is zeer waardevol. Dus ik zou zeggen: bied je aan! Ga in de schoenen staan van de programmadirecteur en bekijk je eigen vakgebied vanuit veranderkundig perspectief. Formuleer jouw aanbod, jouw vaardigheden en unieke skills. Dat kan heel interessant zijn.’

Door: Maud Notten

Bron: Management Impact 


Interview met promovenda over taakherschikking in de ouderenzorg


‘Taakherschikking is niet het startpunt’

Wat is de impact van taakherschikking in de ouderenzorg? Hoe kun je taakherschikking in verpleeghuizen optimaliseren? Deze vragen stonden centraal in het promotieonderzoek van Marleen Lovink. Een gezamenlijke visie op zorg blijkt een van de succesfactoren bij de inzet van een VS of PA in een verpleeghuis.

De aanleiding voor taakherschikking in de ouderenzorg, met inzet van een VS, PA of praktijkverpleegkundige, is het tekort aan specialisten ouderengeneeskunde. Dat heeft onder andere te maken met het feit dat de ouderenzorg niet zo populair is onder geneeskundestudenten. ‘Verpleeghuizen zien zich geconfronteerd met een tekort aan artsen en zoeken naar wegen om het tekort op te vullen’, vertelt Marleen Lovink. ‘Vanuit die positie wordt de keuze gemaakt voor een VS of PA. Je hoopt dat goed wordt nagedacht over wat deze professional te bieden heeft. Maar we zagen in de praktijk dat deze stap vaak wordt overgeslagen. Dat is heel jammer, want dan maak je geen optimaal gebruik van de meerwaarde die een VS of PA kan bieden.’

Brugfunctie

Uit het promotieonderzoek van Marleen Lovink kwam naar voren dat taakherschikking in de ouderenzorg mogelijk is met behoud van kwaliteit van zorg. De meerwaarde van een VS of PA in de ouderenzorg is vooral de brugfunctie die deze zorgprofessional kan vervullen tussen het medische en het verpleegkundige domein, legt Lovink uit. ‘In verpleeghuizen werken met name verzorgenden in het verzorgende en verpleegkundige team, dat zijn mbo-3 opgeleide zorgprofessionals. Meteen daarna komt de arts, dus het gat daartussen is vrij groot. Met een VS, PA of praktijkverpleegkundige erbij is het functiehuis beter gevuld en verloopt de samenwerking beter.’

De meerwaarde van een VS of PA in de ouderenzorg is vooral de brugfunctie die deze zorgprofessional kan vervullen tussen het medische en verpleegkundige domein.

Uit het onderzoek kwam ook naar voren dat de VS of de PA een coachende rol kan vervullen binnen het zorgteam. Lovink: ‘Denk aan kritische vragen stellen aan verzorgenden tijdens een visite en uitleggen waarom en hoe handelingen gedaan worden.’ De VS of PA draagt ook bij aan kwaliteit van zorg, bijvoorbeeld in kwaliteitsprojecten. Een voorbeeld was een VS die voor een geriatrische instelling een ontbijtbuffet bedacht, zodat bewoners meteen bij het ontbijt al in beweging komen.

Meer ruimte door taakherschikking

Een van de effecten van taakherschikking in de ouderenzorg is dat door de inzet van de VS of PA de specialist ouderengeneeskunde meer tijd overhoudt voor ouderen met complexere zorgvragen in het verpleeghuis. Ouderen blijven langer thuis wonen, waardoor in de eerste lijn meer vraag ontstaat naar specifieke expertise gericht op ouderenzorg. Door taakherschikking ontstaat daar meer ruimte voor. Ook voor VS’en of PA’s liggen er mooie kansen om hun kennis en expertise vanuit het verpleeghuis in te zetten in de eerste lijn.

Marleen Lovink

Visie op zorg

Gaandeweg het onderzoek, ontdekte Marleen Lovink dat taakherschikking niet het startpunt zou moeten zijn. Een duidelijke en gedragen visie op zorg is essentieel. Lovink: ‘De instelling moet nadenken over vragen als: wat vinden wij nou goede zorg? Welke zorgvragen hebben we hier? Wat bieden wij al aan? En vervolgens: welke professionals hebben we daarvoor nodig? Past hierin een VS of een PA, of een praktijkverpleegkundige? In enkele praktijkcases die we hebben onderzocht, werden deze vragen nauwelijks besproken. In de verpleeghuizen waar daar meer over is nagedacht, verloopt de organisatie van zorg en de samenwerking beter.’

‘Begin met de vraag waaróm je met een PA of VS start. Te vaak wordt gedacht: we nemen iemand aan en het probleem is opgelost. Maar dan begint het pas.’

Het klinkt heel logisch, maar de onderzoekers zagen in de praktijk dat het starten bij een visie vaak niet gebeurt. ‘Dat zit dus vooral in de start’, zegt Marleen Lovink. ‘Begin met de vraag waaróm je met deze professional start. Te vaak wordt gedacht: we nemen iemand aan en het probleem is opgelost. Maar dan begint het pas.’

Onbekend maakt onbemind

Lovink zag ook dat er veel onbekendheid is met de competenties en wettelijke bevoegdheden van een VS of PA. Hierdoor worden deze zorgprofessionals beperkt ingezet en controleert de arts nog steeds wat de VS of PA doet. Waar er meer met elkaar was gepraat en duidelijker is wat iemand kan en mag doen, werden de VS en PA zelfstandiger ingezet. Wat ook opviel was dat vaak niet bewust wordt gekozen voor een VS óf PA. Marleen Lovink: ‘Wat we hoorden was: ‘Iemand wilde graag de opleiding tot VS doen’, of: ‘Ik heb al eens gehoord over een PA’.

Ook de behoudende opstelling van Verenso, de beroepsvereniging van specialisten ouderengeneeskunde, speelde hierbij een rol. Mede door het promotieonderzoek van Marleen Lovink is er een werkgroep gestart, samen met de beroepsverenigingen van de VS en PA, om samenwerkingsafspraken te maken rondom taakherschikking in de ouderenzorg. Een mooie ontwikkeling, zegt Lovink, en hard nodig: ‘Een landelijke handreiking geeft de professionals in de praktijk meer zekerheid en zij voelen zich meer gesteund door de beroepsverenigingen.’

Profileren

Om de zichtbaarheid te vergroten, ligt er ook een belangrijke taak voor de VS’en en PA’s zelf. Het raamwerk uit het onderzoek kan hierbij helpen. Hierin staat onder andere welke verschillende disciplines je moet betrekken om met elkaar na te denken over welke zorg je wil bieden en welke professional wat doet.

‘Wat wij ook wel zagen in het onderzoek is dat waar het goed liep de professionals vaak daadkrachtig zijn, stevig in hun schoenen staan en opkomen voor hun rol. Dat kun je niet heel makkelijk aanleren, maar het is wel belangrijk. Vaak ben je de eerste VS of PA in de organisatie, dus je moet pionieren. Je gaat sowieso hobbels tegenkomen. Ook leek bij PA’s en VS’en met een achtergrond in de acute zorg of een complexe setting, de implementatie van hun functie soepeler te verlopen.’

Vaak ben je de eerste VS of PA in de organisatie, dus je moet pionieren.

Het maakt ook veel verschil als er al bepaalde structuren aanwezig zijn in een zorgorganisatie, zegt Lovink: ‘In verpleeghuizen waar al enkele VS’en of hbo-opgeleide verpleegkundigen werkten, zagen we dat het proces al beter verliep. Deze zorgprofessionals hadden onderling contact of organiseerden gezamenlijk bijeenkomsten. Dat maakt veel uit want dan ben je meer een beroepsgroep in plaats van alleen.’

Invulling geven aan eigen rol

Bij de start van het onderzoek verwachtte Marleen Lovink te zien hoe de nieuwe zorgprofessionals worden ingezet en wat hun toegevoegde waarde is. Maar in het veld bleek dat ze vooral worden ingezet om het artsentekort op te vangen. ‘Er liggen nog heel veel kansen om optimaal gebruik te maken van deze beroepsgroep. Ik heb heel veel respect voor de professionals die dat wél van de grond hebben gekregen in de verpleeghuizen, want het is heel lastig als er veel onduidelijk is of als de artsen nog twijfels hebben.’

Ga dus met elkaar het gesprek aan, adviseert Marleen Lovink: ‘Ga er niet vanuit dat dingen goed geregeld zijn, dat mensen weten wat jij kan of wat jouw achtergrond is, laat dat vooral zien en horen.’

Door: Maud Notten

Bron: Platform Zorgmasters


Interview met zorgmanager ouderenzorg over corona


‘Ik hoop op een herwaardering van de zorg in ons land’

Arjen Oostveen

Hoe zien je werkdagen er nu uit?

‘Het werk is nu veel meer ad hoc en gericht op de korte termijn. Elke ochtend starten we met een overleg via videobellen met alle ondersteuners zoals specialisten ouderengeneeskunde, casemanagers en teamcoaches. We bespreken de laatste stand van zaken. Hoe gaat het met de bewoners, hoe gaat het met de medewerkers? Zijn er zaken die extra aandacht nodig hebben? Een belangrijke taak van mij nu is onze medewerkers ondersteunen en geruststellen. We merken dat deze situatie veel onrust en onzekerheid met zich meebrengt, zowel op het werk als thuis.

Ik werk nu vooral vanuit huis en dat is wennen. Elke dag krijg ik nieuwe informatie, is er nieuw beleid of worden protocollen aangepast. Dat bestudeer ik en geef ik zo goed mogelijk door aan de medewerkers die het betreft. Als locatiemanager werk ik intensief samen met de teamcoaches. In de normale situatie ben ik meer bezig met de lange termijn en houden de teamcoaches zich bezig met het dagelijkse werk. Nu pakken we alle zaken zo snel mogelijk samen op.’

Wat doe je nu niet? En is dat erg?

‘Dat vragen wij ons ook af! Alle langetermijnplannen en projecten op gebied van innovatie en kwaliteitsverbetering staan op een laag pitje. We zijn bijvoorbeeld vanuit het kwaliteitskader bezig met een aantal verbetertrajecten, zoals Persoonsgerichte zorg en Zinvolle dagbesteding. Door het verplicht sluiten van de voordeur van onze locatie, krijgt zinvolle dagbesteding opeens een heel andere lading. Met mijn teams proberen we voor onze bewoners een zo zinvol mogelijke dag te maken, en ook dat vraagt echt andere kwaliteiten en andere manieren van werken.

We merken dat er een bepaalde rust heerst. Zeker zolang er nog geen besmettingen zijn, leven we in een soort vacuüm.

We zijn op mijn locatie bezig met een ontwikkeltraject voor medewerkers. Wij willen het vak van verzorgende integraal neerzetten: je biedt welzijn, maar ook zorg en je bent verantwoordelijk voor kwaliteit van zorg. Dat vraagt van medewerkers om op een andere manier in hun werk te staan. Door de voordeursluiting komt ook dat in een ander daglicht te staan. De medewerkers moeten nu alles zelf doen omdat er geen familieleden of vrijwilligers meer kunnen komen. Misschien leidt het juist wel tot een versnelling van bepaalde ontwikkelingen.

We merken wel dat er een bepaalde rust heerst. Zeker zolang er nog geen besmettingen zijn – en dat is tot nu toe bij ons nog niet het geval – leven we in een soort vacuüm.’

Wat is momenteel je grootste zorg?

‘Onze grootste zorg is of wij voldoende personeel hebben als we te maken krijgen met besmettingen. ZZG zorggroep is een grote organisatie, met 26 locaties. Er staat een hele organisatiestructuur achter ons. Van collega’s die wel te maken hebben met besmettingen, begrijp ik dat dit goed functioneert. Er kan een moment komen dat op meerdere locaties besmettingen zijn. Wat gebeurt er dan? Dat is wel een zorg.’

De Weegbree, Wijchen

Welke managementvaardigheden heb je nu het meeste nodig?

‘Op dit moment zet ik vooral situationeel leiderschap in. Ik geef directe ondersteuning aan teams: wat is er aan de hand en hoe kan ik bijsturen?

Ook is je ad hoc oplossingsvermogen nu essentieel. Zo zijn bijvoorbeeld bijna alle overleggen en scholingen voor medewerkers tijdelijk gestopt. We gebruiken deze uren nu voor extra diensten om het gemis van familie en vrijwilligers enigszins te compenseren.’

Wat zou jou nu enorm helpen in het uitvoeren van je taken?

‘Ik moet zeggen dat ik niet iets mis. Dat komt vooral omdat de organisatie heel goed acteert. Er is goede ondersteuning vanuit de directie en vanuit personeelszaken, de communicatie is goed en de lijntjes zijn kort. Ook bij de managers onderling zijn hele korte lijnen waardoor we heel snel kunnen schakelen. Die korte lijnen waren er wel al, maar komen nu goed van pas. Wij werken met zelfsturende managementteams en doen zoveel mogelijk zelf. Dat helpt ons nu om met elkaar prioriteiten te stellen en afspraken te maken.’

Wat heeft je verrast?

‘Wij dachten dat het sluiten van de voordeur, maar ook het opschorten van alle lange termijnplannen, tot heel veel onrust zou leiden. Wat mij verrast is dat het juist ook een bepaalde rust geeft en tot bezinning leidt: hebben wij onze prioriteiten wel goed? We doen zoveel allemaal! We zijn bezig met innovatie, met teamontwikkeling, ontwikkeltrajecten, noem maar op. Ik denk nu zelf ook: waar gaat het nou eigenlijk om? Het gaat uiteindelijk om de bewoner.’

Bepaalde afspraken protocollen of regels waar soms maandenlang over wordt vergaderd, zijn nu in een week afgehandeld.

‘Wat mij ook verrast is onze kracht en hoe snel wij als organisatie omschakelen. Bepaalde afspraken, protocollen of regels waar soms maandenlang over wordt vergaderd, zijn nu in een week afgehandeld. En dat is maar goed ook. Maar ik vraag me ook af waarom dat nu dan wel lukt. Je gaat hierdoor ook wel nadenken over de zin en onzin van allerlei projecten en overlegvormen. Dat zouden we in de toekomst moeten vasthouden.’

Wat leer je van deze crisis?

‘Ik denk vooral nog meer focussen op wat echt belangrijk is. Maar ik hoop vooral dat de waardering die de beroepen in de gezondheidszorg nu krijgen blijft. De afgelopen jaren is enorm bezuinigd. Als we iets positiefs uit deze crisis kunnen meenemen, dan hoop ik op een herwaardering van de zorg in ons land.’

Door: Maud Notten

Bron: Management Impact


Interview met Hugo Mans Interview met Marleen Lovink Interview met Arjen Oostveen